面對異國管理的“美國廠”（亞利桑那州晶圓廠），臺積電何時能順利度過學習曲線？
在此前6月6日的臺積電股東會上，被問及美國廠在員工管理上的挑戰時，臺積電董事長劉德音坦言臺積電在太平洋彼岸的管理文化，還有改善空間，“（美國廠管理）這個東西，大傢都在學習……。”
原先預計明年量產的臺積電美國廠，目前進展卻被市場普遍認為落後。供應鏈人士透露，該廠仍停留在準備階段，不僅已采購進場的機臺設備，未能投入實際運作，“值班的人力也不足，臺積電甚至還請求供應商，幫忙在周末輪班。”
從臺積電去年12月舉辦美國廠典禮算起，如今已過瞭近半年時間，以賽亞調研副總經理陳逸萍指出，假如進度持續落後，該公司預估2024年投產的產能目標可能有變化，“也許……規模（指產量）也不會這麼大。”
面對美國廠挑戰，劉德音強調一方面持 續與美國政府溝通，另一方面也在調整管理方式。
審查進展落後，恐影響明年產能目標
結合目前已有的信息來看，目前臺積電美國廠，有兩大挑戰待解：首先，是廠區審查的進展；其次，是人才。
其中，特別是人才方面尤為值得關註。臺積電原本計劃在美國招募4500名當地員工，但現在卻面臨美國員工對工作內容的不適應，導致招募進度落後。
在美國職場社群平臺Glassdoor，多位曾任職臺積電美國廠的美籍人士，陸續抱怨管理層不尊重美國員工、不願意采納員工建議，甚至提到“如果是中國臺灣裔美籍員工會受到忌妒，因為拿到更多錢”等內部沖突。讓臺積電美國廠管理的問題，迅速放大。
這些抱怨最嚴重的問題，當屬中國臺灣籍與美籍員工的摩擦。
“我聽到的，是美國工程師，待遇比中國臺灣好，而且這當中是有一段差距的。”光電科技工業協進會特約顧問柴煥欣指出，美國工程師的薪資較高、不用值夜班，甚至是不願意聽從臺籍主管的命令，在在深化臺美員工之間的心結。
隻是，面對必須24小時不間斷運作的晶圓廠，劉德音在股東會講得很清楚：“不願意值班的人，就不要來參加這個產業！”這番強硬談話的背後，微驅科技總經理吳金榮指出，臺積電近年也在嘗試新的管理模式，例如讓員工“做4休3”、即連上4天班後連休3天，與一周工作時數不超過60個小時。
“美國人自由慣瞭，”吳金榮這句點評，點出美國職場文化與中國臺灣的差異，他觀察在美國的就業市場裡，人們更樂於投入工時彈性、公司文化自由的軟件業，而屬於制造業、講究紀律的臺積電，要招募員工本來就不易，“臺積電隻能慢慢培養。”
招募進度落後，空有機臺也無法運作
對於中國臺灣籍外派員工，臺積電也有問題要解決。由於其美國廠地處偏僻的沙漠地帶，生活品質不佳，“每天高壓工作，私生活又不能支應，”柴煥欣強調，管理階層應該要負起照顧員工的責任，然而，先前卻傳出原本一個想凝聚士氣的員工烤肉會，“還要（員工們）付5美元的入場費，這就是管理階層的不對。”
人的“結”不解，晶圓廠空有機臺也無法運作。對此，臺積電在今年四月，指派過去擔任南科14廠廠長、曾是公司最年輕副總經理的王英郎，接下美國廠CEO的“兵符”，這道人事令不言可喻，就是要確保該廠能加速上軌道。
被媒體稱作“南霸天”的王英郎，不僅有多座晶圓廠的營運實績，其豐富的供應商管理經驗，更被寄望能幫助美國廠加速。供應鏈人士透露，王英郎就任不久，就找來多傢供應鏈高層開會，“他要求這些高層做出承諾，明年絕對要做到量產。”
這項動作目的，是避免因量產計劃落後，而導致對財務產生負擔。聚芯資本合夥人陳慧明指出，一旦該廠延後量產，建廠、買設備等支出仍必須認列折舊費用，“就會對損益表產生影響。”
臺積電的美國結該如何解？吳金榮認為仍須有在地管理團隊。例如國巨、環球晶圓，這兩傢先前因並購而提前學習國際管理經驗的企業證明瞭，透過信任授權給國外團隊，是維持海外工廠高效運作的根本。
以環球晶圓董事長徐秀蘭為例，在2012年完成日本Covalent並購後，她從零開始學日文，就是為瞭熟悉日本文化，並且用當地語言與在地的專業經理人溝通，貫徹由“當地人管當地人”的做法。而國巨董事長陳泰銘並購美國基美，也多次親自邀請基美員工來臺交流，建立雙方的信任基礎。
“對於文化（指美國管理文化），我們還沒有資格回答。”劉德音對於媒體提問的謙遜回應，凸顯這傢半導體龍頭廠仍面臨的國際管理挑戰，也許，面對供應鏈分散化的後全球化時代，這是一道所有臺灣公司都將面對的課題。
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