圖：市場環境復雜多變，內地銀行推動轉型變革面臨更大考驗。
經過數年戰略佈局，主要國有大型銀行及龍頭股份制銀行加快轉型，變革漸入佳境，橫向與縱向、業務與模式、觀念與經營的融合更加緊密，價值創造能力明顯增強。轉型較早較快、戰略佈局前沿的銀行在業績表現、風險管理水平、增長可持續方面表現更為突出，轉型較慢、戰略不清晰、風險管理薄弱的銀行則出現增長乏力、後勁不足等短板問題。
展望未來，隨著內地利率市場化改革推進，國內國際雙循環新發展格局加快構建，對銀行業發展提出更高要求。一方面需要銀行業進一步聚焦服務國傢重點領域和薄弱環節，服務國傢“十四五”規劃；另一方面需要持續鞏固提升內生性增長動能，進一步夯實發展根基，加快實現銀行業高質量發展。
力拓非利息收入業務
一方面，經營模式進階，謀求轉型戰略主動權。過去一段時期，內地銀行業發展主要倚賴資產大規模投放，依托地方政府融資平臺、大型央企國企等資源，形成基礎深厚、穩定性強的重資產結構。但隨著經濟增長方式改變、產業結構加快轉型，傳統銀行面臨資產業務競爭壓力劇增、議價能力減弱、資產盈利空間收窄等新的挑戰。傳統的重資產經營模式加快轉向輕資產模式。
以近年來總體發展較好的招商銀行（03968）為例，該行於2004年確定“零售銀行”的戰略定位，2010年提出“二次轉型”戰略，2014年後正式明確“輕型銀行”戰略──“輕資本、輕資產、輕運營”。2022年該行首次明確“價值銀行”戰略，提出“做強重資本業務，做大輕資本業務，追求輕重均衡”的轉型模式，2022年該行零售業務營收占比超過55%，非利息淨收入占淨利息收入的比重接近58%。
另一方面，內部加快變革，抓住更多新發展機遇。如今銀行業的轉型已由外部驅動逐步向內外部共同驅動。工商銀行（01398）、建設銀行（00939）等早已打造新一代的核心賬戶系統，大規模投入金融科技和數字化轉型，打通C端（消費者）、B端（企業）、G端（政府）和F端（金融市場）的“任督二脈”，引領銀行業數字化進程，迅速推動組織架構、人才資源配置以及跨部門協同數字化。建設銀行確立“雙子星”戰略（手機銀行＋建行生活App），構建消費金融生態圈，目前兩大App用戶規模分別達到4.4億戶和1億戶，其中2021年面世的建行生活App定位為“花錢、省錢、借錢、賺錢的一站式本地生活服務”平臺。
總結來看，數字化經營已經成為銀行內部變革的核心驅動，包括智能風控、數字化運營、營銷等均涉及到金融科技和數字化，這種變革更加註重內外呼應、上下協同，以融合發展創造新的增長空間。
穩健經營 強化風險管理
經營穩健增長與風險防范之間的平衡。近年來，國傢金融監管趨嚴，強監管與防風險並舉。統計2022年中國銀監系統處罰結果來看，全年處罰銀行保險機構4620傢，處罰責任人員7561人次，罰沒近29億元（人民幣，下同）。2017年以來，銀行業累計處置不良資產超14萬億元，“類信貸”高風險影子銀行規模較峰值壓降近30萬億元。從長遠發展來看，如何維持平衡成為當下銀行業最大的難題。部分銀行機構內控事件頻發，折射出公式治理存在“薄弱環節”，業績增長也相對乏力，而風險管理水平更高的銀行機構，業績表現則更加突出。比較而言，銀行經營必須堅持可持續穩健經營，如果風險管理不完善，即便能夠實現短期盈利，最終會遭到風險反噬。
信貸高效投放與負債精細化管理的平衡。過去幾年由於結構性存款和大額存單的同業競爭導致高成本負債沉淀，LPR（貸款市場報價利率）新機制落地後，依靠FTP（內部資金轉移定價）補貼調節的要求更高，大中型客戶本身的資產負債結構和融資渠道存在較大差異，資產投放低效將拖累生息資產收益。負債端管理面臨同業競爭激烈、市場變化更快和客戶需求多元等多重挑戰，銀行服務普惠化、理財產品淨值化趨勢要求銀行加快提升資產管理能力。總結來看，銀行價值創造的核心仍在於資產負債結構的優化，既要防止出現類似矽谷銀行、瑞士信貸銀行等資產負債期限錯配、流動性準備不足等問題，也要著力增強資源調配能力。
經營環境不確定性與轉型變革的平衡。2008年金融危機和2023年歐美局部銀行危機表明，銀行經營環境更加復雜多變，不確定性增加。外部沖擊應該引起我們的重視，過去銀行業極速擴張的業務發展模式和粗放型增長留下瞭大量風險問題，風險機制的完善程度遠遠跟不上業務擴張的速度，“虛胖”後遺癥突出。盡管當前銀行業整體風險可控，業績保持一定的增幅水平，卻也出現瞭不同程度的分化現象，部分銀行的營收增長下滑，風險管控等存在薄弱環節，價值創造能力下降。未來銀行經營環境趨於復雜多變，如何推動轉型變革面臨更大考驗，特別是“牽一發而動全身”的銀行系統，轉型和變革必須精心設計，保持戰略穩定性極為關鍵，漸進式轉型契合度更高。
四方面提升價值創造能力
一是聚焦風險內控管理，釋放穩增長空間。變化是絕對的，不變是相對的。回顧歷史，一般出現經濟或金融危機，銀行危機都難以避免。繁榮背後往往潛伏大量風險問題，既可能出現因經濟環境惡化而導致企業經營困難等信用違約問題，也可能存在內部風險管理缺位或失能等問題，二者相疊加速銀行風險暴露。隻有穩妥有序處置不良資產、著力補充資本，才能確保經營和轉型的平穩過渡。
二是緊抓轉型窗口，促進經營模式優化。面對內外不確定性，特別是部分商業銀行隨著監管深入和外部環境急劇變化，風險問題爆發的可能性更大，這對於銀行業監管、風險管理都提出瞭更高的要求。由於商業銀行的類型、治理模式、區域特性分佈、地方監管和內控機制等差異，未來的風險管理舉措將更加細化，將對銀行經營能力帶來極大考驗。新增資產投放的精細化管理與負債結構優化並行，尋求差異化定價和FTP靈活性管理，將是銀行業降低息差持續下滑、防止利潤增長降速過快的關鍵。
三是提升數字化經營能力，增強核心競爭力。銀行轉型佈局並非易事，畢竟大象起舞存在很大的風險，對於體量龐大的商業銀行來說，穩健的轉型仍然是數字化和金融科技，以零售金融為切入口，優化業務流程，提升業務效率，擴大零售端的產能，為公司金融騰出更多的發展空間。
四是促進跨部門協同發力，全面提升發展效能。銀行業的轉型並非一朝一夕，而是深耕細作。由於銀行系統龐大的體制、部門與人才網絡，總分行縱向管理與子公司橫向管理的復雜性，短期內的轉型難以奏效，必須采取循序漸進的模式，層層遞進，確保轉型的平穩和持續推進。
歐美銀行出現的局部危機事件折射出銀行經營的復雜環境：一方面考驗的是銀行機構應對內外不確定性的韌勁和經營能力，缺乏戰略主動性或系統經營失靈的情況下，銀行機構將很難保持穩健；另一方面危機事件也會損害銀行機構的聲譽，加上社會網絡負面效應影響，類似矽谷銀行等擠兌事件很容易引發“蝴蝶效應”。從這一層面來看，銀行機構有必要加強壓力測試，既要通過加強外部監管構築防火墻，也要加強內部控制，確保經營決策和公司治理機制高效運轉。
如何應對內外不確定性，如何增強發展韌勁，如何實現價值創造，應成為銀行轉型與變革的重要命題。未來的銀行經營發展將更加聚焦精細化管理，價值創造能力將成為檢驗銀行改革與轉型的重要風向標。隨著內外形勢變化，銀行轉型壓力與動力並存，而轉型與變革需要觀念、模式、技術、機制等協同推進，著力夯實共識基礎，加快形成合力。單純依靠某個板塊、某個條線的轉型將可能抬高轉型成本，制約總體戰略推進。從近幾年主要上市銀行業績觀察，轉型較快、戰略清晰、聚焦重點的銀行已經逐漸贏得先發優勢，而對於那些轉型緩慢、戰略不夠清晰、重點失焦的銀行而言，不但增長可能失速，而且可能“掉隊”。
（本文謹代表個人觀點）
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