以“文旅+地產”模式傲然橫跨兩條賽道的華僑城A近期公佈瞭2022年財報，財報一經公佈，激起瞭不小波瀾。
這不僅僅是因為其虧損之巨。據年報，其 2022年營收767.67億元，同比下降25.17%；歸屬於上市公司股東的凈利潤為-109億元，同比下降387.05%。更因為，由於其兩大主業之一的文旅綜合業務營收下滑幅度，遠遠超過地產業務。
這也表明文旅遭遇瞭更大困境，乃至拖累瞭公司整體業績，華僑城A由此對“文旅+地產”業務組織架構進行瞭專業化分割，原文旅綜合業務由歡樂谷集團、酒店集團以及新成立的旅遊發展集團等進行一業一企的“專業化”運營，這也意味著公司過去甚為依傍的“文旅+地產”高度融合、地產反哺文旅的發展模式走向瞭終結。
這不免使投資者對華僑城文旅業務的未來產生擔憂——在地產業務遠離暴利時代的難挽趨勢下，長期依靠地產輸血維持高增長的文旅業務“單飛”之後，還能否擔當公司營收主力的重任？甚至，會否像去年那樣繼續連累公司整體業績？
作者｜老金 編輯｜李楚薇 策劃｜許玥
01
昔日“雙雄”突變“雙殺”
教科書般商業模式遭遇空前挑戰
去年歲尾，在2022中國旅遊集團化發展論壇上，華僑城集團再次上榜“中國旅遊集團20強”。接替前任董事長不到一年的張振高，與會作瞭題為《打造一流企業 賦能美好生活——華僑城推進旅遊高質量發展體會與思考》的主旨演講，表示華僑城集團始終把打造“一流旅遊企業集團”作為奮鬥目標。
上述“利好”，很不幸地淹沒在瞭集團旗下上市公司華僑城A巨額預虧、深交所發函關註、年報發佈坐實巨虧等一連串“利空”消息中。輿論多認為華僑城A上市以來的首虧具有“閃虧”性質，其實不然。
從年報披露的分季度歸母凈利潤數據看，華僑城A的巨虧似乎具有鮮明的“閃虧”性質。如下圖所示，其Q1歸母凈利潤尚有1.76億，Q2隻是出現0.7億微虧，Q3迅疾小幅扭虧，Q4卻陡然變臉出現110多億巨額虧損。但其實，若看其扣非凈利潤便可發現，其虧損曲線是全年直插而下的。
華僑城A2022年報截圖
公司年報對此解釋為，國內經濟發展受到需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力以及諸多超預期因素沖擊，公司主營所處的文旅及地產市場受經濟下行及行業周期性調整等因素影響，處於低谷運行狀態；地產業務方面，對部分受市場不確定性影響，存在減值跡象的存貨計提瞭減值準備，減值金額同比 2021 年末有較大幅度增加；文旅業務方面，也對部分景區進行瞭資產計提減值；而受市場因素影響，公司轉讓股權實現的投資收益同比減少等等。
分析人士認為華僑城A的資產計提減值、股權轉讓等，意在一次性卸下不良資產和財務負擔，以求今後輕裝上陣。坊間對此頗多解讀，本文不贅。
讓市場頗為擔憂的是，在房地產市場深度調整、去年疫情反復等宏觀背景下，華僑城A業績爆雷的關鍵不僅僅在於虧損額鶴立雞群，更在其“文旅+地產”雙輪驅動模式兩大主業的“雙殺”，更關鍵的是，其發傢之本、在雙輪中居於主動輪性質的文旅業務，虧損深度遠超地產業務（如下圖所示）。而這正是華僑城A去年扣非凈利潤虧損曲線全年直插而下的根本原因所在。
華僑城A2022年報截圖
眾所周知，華僑城文旅業務過去不僅占其總營收半壁江山，且承擔著提升關聯地產業務價值的重要作用。但在去年，其旅遊綜合業務收入同比暴跌37.16%，遠超地產的16.27%，占應收比重由42.23%滑落至35.46%。同時，地產毛業務利率同比持平，旅遊綜合業務毛利率卻同比下降瞭8%。
盡管年報沒有披露兩大主業分別虧損額，但在報告期內，公司旗下文旅項目共計接待遊客6184.9萬人次，為去年同期69%水平。不計受疫情影響最為嚴重的2020年，從剔除過去兩年增量項目的可比口徑看，其在2022年接待遊客人次僅為2019年同期53%水平。由此亦可見其文旅業務的營收下滑幅度之大。
以主題公園“錦繡中華”起傢的華僑城，乃是“文旅+地產”商業模式的開創者。30多年來，旗下積累瞭包括文旅商娛綜合體“歡樂谷”“歡樂海岸”等在內的158傢旅遊企業，涵蓋景區、酒店、旅遊演藝、旅行社、旅遊交通公司和遊樂設備研發制造商等業態，投資和運營的文旅及綜合類項目遍佈全國百餘座城市；以文旅項目為先導的地產業務，由此賺得盆滿缽滿。
但偏偏文旅業務營收在去年“跌跌不休”。
然而，冰凍三尺非一日之寒。華僑城集團文旅業務高投入、低產出、回報長周期的弱質性早已凸顯；其與地產業務的融合互補效應也日益趨微，乃至成為吃掉地產業務利潤的“包袱”。
文旅對“文旅+地產”總營收的“拖累”，在地產火爆時的負效應並不明顯，但並非沒有。早在2017年，已負債高達2000億元的華僑城，便開始頻繁拋售地產資產以自救，如當年8月-11月期間，華僑城分即兩次出手瞭北京豐臺地王，變現108.6億元。但至2018年上半年，其資產負債率仍高達73.28%。
而就在地產寒冬來臨之前，華僑城仍在不遺餘力推進“文旅+地產”業務模式，大舉為文旅業務“增肥”——佈局瞭50個城市，計劃投資近萬億元。其中包括2017年的高調戰略入滇。2018年7月，華僑城吹響“雲南大會戰”號角，在雲南簽約近60個項目，金額逾千億元。
上述巨額投資並未快速換來利潤，反而造成公司債務高企。而隨著地產寒冬陡降，此前“文旅+地產”的文旅佈局迅速成瞭巨大包袱。華僑城繼續變賣地產關聯資產之外，終於開始瘋狂處置文旅資產。其中包括重金佈局雲南的諸多公司，如去年掛牌轉讓49.53%股權的麗江國旅，兩傢旅遊汽車公司等等。這也成為華僑城2022年巨額首虧的原因之一。
華僑城自然不會舍棄文旅業務，但其戰略收縮表明，其標桿於世、堪為行業教科書的“文旅+地產”模式，似乎已不再具有無往不利的巨大威力。
從最初以文旅為主、地產為哺，到“文旅+地產”的並肩突進，再到文旅巨額侵蝕公司整體利潤，則表明，華僑城的“文旅+地產”模式或許已走到落幕時刻。
02
低成本拿地激進擴張造城
地產開發中的“文旅敘事”
無論如何，都沒有理由懷疑華僑城“文旅+地產”商業模式以地產開發反哺文旅的初心。其當時與後來諸多地產企業一窩蜂追趕的“地產+文旅”有本質區別。而在其起步的1985年，商業地產尚在萌芽，主題公園更是新鮮事物。
在商業地產開啟“野蠻生長”之前，華僑城最鮮亮的標簽一直是文化旅遊的創新示范者，但其“文旅+地產”商業模式並不為人註意。而隨著城鎮化狂飆突進狂飆突進推動的商業地產暴利時代的到來，其模式頓時呈現出巨大威力。
但這一威力的本質並非“文旅+地產”模式的相互賦能、融合促進，而近乎是追求地產開發暴利的“文旅敘事”。概要而言，華僑城低價拿地之後，實施“文旅+地產”混合開發的造城模式，其植入的成熟文旅項目雖然投資不菲，但可以迅速帶動土地及地產項目增值。
比如2019年，華僑城以招怕掛、城市更新、合作開發等多種方式，在深圳、東莞、潮州、茂名、汕尾等城市落地多個新項目。據公開報道，截至當年9月，其在全國各地新獲取的 16 個土地項目中，有 12 個項目均以底價成交。
對於這種模式，坊間流傳著融創孫宏斌回答“在文旅業務中，地產扮演著什麼角色”的一段話，“如果融創不堅持做地產，那也就沒有錢做文旅”。其隱含的意思，顯然就是做文旅很難賺錢，核心還是要靠文旅低價拿地，之後高價賣房子賺錢，然後再投入文旅項目的開發中。
事實上，華僑城“文旅+地產”模式近年來的表現，大抵如此。
需要註意的是，華僑城上述模式包含兩個地產概念，一個是圍繞文旅項目的“旅遊地產”，包括項目配套商業、酒店等地產形態，在華僑城財報營收結構中表示為“文旅綜合”；一個是與文旅項目毗鄰的住宅地產。
然而，其單純的文旅營收在華僑城“文旅+地產”謀劃的萬億投資佈局中，可謂杯水車薪。據公開報道，過去幾年，華僑城以門票為主的純文旅營收占比不足20%。以2017年為例，當年華僑城旅遊綜合收入185.3億元，其中歡樂谷、華僑城等樂園門票收入僅為26.23億元，占文旅綜合收入約14%。
2022年4月，張振高接任華僑城董事長之後，開始業務結構重整，其中主要對文旅、地產兩大主業進行瞭“專業化”分割。其中，新成立的旅遊發展集團、商業管理公司，與歡樂谷集團、酒店集團一同整合從原事業部剝離出來的運營職能，以主題公園、自然人文景區“兩核”作為發展戰略重點，以旅遊科技、商旅酒店、旅行服務“三維”作為重要支撐，打造一批大而強或小而美的標桿項目，作為文旅業務體系的落地載體，形成全國“多點”佈局。
也就是說，為地產業務“敘事”多年的文旅業務，隻能單飛瞭。
03
斷開地產“反哺”
華僑城文旅造夢的空間還有多大？
面對地產新形勢，“雙雄”並肩尚且不盡如人意，遑論“分灶吃飯”？這很難不讓投資者對華僑城文旅業務的未來捏起一把汗。
對此，公司董事東財王曉雯在業績會上向投資者打氣說，“文化旅遊行業作為永不落幕的朝陽產業發展前景光明，各地旅遊市場展現出回暖跡象，有望持續復蘇。”旅遊市場的復蘇自然毋庸置疑，但對佈局宏大的華僑城文旅業務來說，其面臨的可持續發展問題與挑戰，也許才剛剛到來。
巨量而源源不斷的資金需求壓力首當其沖。新開工項目的超級燒錢水平自不言待。即便是存量項目，持續資金投入亦非小數目。比如華僑城控股的雲南旅遊，每年要花1500-2000萬元用於基礎設施翻修。華僑城在昆明世博園上新投入瞭16億元進行裝修改造，但2022年綜合收益僅為1081.7萬元。
公司年報顯示，報告期內，其成熟的深圳歡樂谷冒險山區域、北京歡樂谷七期改造升級等，也耗資超過 6 億元。
文旅業務的高投資、長回報周期，在共存地產項目的“反哺”之下自然不是問題，低效益亦掩蓋在地產高收益之下。但如今恐怕局面已經改變。
此外，“單飛”的華僑城文旅業務，還需直面日益激烈的市場競爭。
首先，華僑城目前的文旅產品仍以歡樂谷、歡樂海岸等品牌主題公園為主，客戶受眾市場比較單一，重復消費率亦與城市文旅商業綜合相差較大，很難像萬達、華潤萬象城那樣遍地復制擴張。
其次，不得不提的是，在文旅“吃住遊購玩”五環節中，“住”是附加值最大的環節。華僑城大多數文旅項目屬於典型的“不過夜經濟”，收入結構以門票為主。
最後，不得不承認的是華僑城文旅項目的核心產品在與迪士尼、環球影城等有著強大IP支撐的主題公園競爭中已漸漸處於劣勢。除瞭依然可以圈住節假日親子消費，對年輕人的吸引力已經越來越低。
公司年報提出，未來文旅業務一方面將緊抓消費新趨勢、創新文旅產品供給，另一方面將強化 IP 運用。在前者，華僑城去年推出瞭成都東安閣精品園林式酒店、以“宇宙探索”為主題的大型主題公園襄陽奇幻谷等。但此類產品已是一片競爭紅海；在後者，華僑城自2017年以來，便不斷發力打造“文化超級IP”，包括聯動《大鬧天宮》《哪吒鬧海》《葫蘆兄弟》三大經典國產 IP等，但其IP原創力度偏弱，依然缺乏一鳴驚人、持久不衰之作。
華僑城文旅業務若想展翅高飛、造夢不止，絕非一個“單飛”那麼簡單，必然要經歷一次脫胎換骨的再造，一如公司年報提出的“要通過產品及業務模式創新，保持並提升核心競爭力”。但模式創新談何容易？
令人稍松一口氣的是，隨著疫情防控放開、需求釋放，華僑城文旅業務今年Q1出現反彈增長，但其能否延續為全年乃至更長時間，仍需持續觀察。
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