來源：品橙旅遊
10月16日，深圳華僑城股份有限公司（以下稱為“華僑城”）發佈2023年9月主要業務經營情況公告。公告顯示，1-9月，公司旗下文旅企業合計接待遊客7248萬人次，較去年同期增長55%。
看似增長的背後，卻是股價一路下跌。
來源：東方財富網
除瞭大盤的問題，華僑城被掩蓋多年的問題逐漸暴露。而曾經，華僑城“文旅+地產”相互倚重的發展模式，一直成為業界爭相效仿的典范。
人心浮動，股價波動明顯
華僑城的股價已經連續11周下跌，在10月23日收盤時跌至3.59元，創下自2018年10月以來的股價新低。但這隻是“危險”的一方面。
綜合來看，2023年，華僑城一直處於風暴的中心。
1月31日，華僑城A發佈2022年業績預告，預計公司2022年將大幅虧損。2月9日，深交所向其下發關註函，要求華僑城A就2022年度業績由盈轉虧、虧損主要集中在去年第四季度的原因及合理性進行說明，以及說明計提存貨跌價準備及資產減值損失涉及的具體資產及項目的相關情況。
3月31日，華僑城A發佈2022年年報，4月22日收到瞭深交所的年報問詢函。5月19日，華僑城A回復問詢函，堅稱“公司報告期存貨跌價準備計提合理、合規。”
5月，總會計師馮文紅突然離職，7月份前任董事長段先念、總經理王曉雯、時任財務負責人馮文紅被監管出示警示函後，中秋國慶雙節期間，負責華僑城財報審計的信永中和會計師事務所也收到瞭深圳證監局的警示函。
警示函稱，深圳證監局對華僑城A現場檢查發現，該公司存在以前年度資產減值不及時、不充分，部分項目不同報告期未保持會計估計的一致性，信息披露不充分、不完整等問題。公司時任董事長段先念、總經理王曉要、時任財務負責人馮文紅對上述問題負有主要責任。根據相關規定，深圳證監局決定對段先念、王曉要、馮文紅分別采取出具警示函的監管措施。
有業內人士表示，這一處罰算輕的，資產減值信披不及時，往小瞭說是美化財報，往大瞭說就是財務造假。
8月底，華僑城發佈上半年財報稱，2023年上半年，深圳華僑城A實現營業收入194.38億元，同比增長18.56%；實現歸母凈利潤虧損13.06億元（去年同期盈利1.05億元），同比下滑1328.19%；扣非後歸母凈利潤虧損13.91億元，同比下降562.13%。但是，這裡面特別值得關註的是，截至今年6月末的有息負債總額達1343億元。
2023年上半年華僑城A
按行業劃分的業務營收情況（億元）
數據來源：公司財報
從財報看，華僑城主營業務包括旅遊綜合業務及房地產業務。收入構成顯示，上半年旅遊綜合業務錄得103億元，房地產業務收入91億元，其中前者旅遊綜合業務錄得2.3%的下降，占整體營收的比重從去年同期的64.34%下降至53.02%。
也有敏感的股民表示，在華僑城股績雙殺的當下，曝出前幾年的信披違規事件有“甩鍋”嫌疑，似乎財報不好看都是前任領導的問題，跟目前的華僑城管理層無關。
在“甩鍋”後，華僑城不斷出賣資產，最引人註目的是“上海寶格麗酒店”被售且流拍的消息相當刺激。而據華僑城前高層透露，當前華僑城很多拋售的資產都面對同樣的尷尬局面，“很多都在打包賣”，甚至低於地價依然無法出手，且“每個戰區手裡都有不少這樣的負資產”。
據不完全統計，近幾年華僑城已將數十傢子公司股權和所持資產被出售或轉讓。
華僑城的尷尬：商業邏輯變瞭
華僑城走到今天這一步，不免讓人唏噓。
在改革開放初期，華僑城的經典之作是總投資1億元人民幣的錦繡中華，其在1989年建成開園，僅用瞭1年時間就完全收回成本，這在當時國內的旅遊界堪稱神話。也正是這個良好的投資開端為華僑城集團之後的一系列旅遊項目、地產投資奠定基礎，並於1997年在深圳證券交易所上市。2007年，歡樂谷、世界之窗、錦繡中華民俗村三大主題景區被評為國傢5A級景區，年遊客量高達800萬人次，成為具有國際影響力的知名旅遊度假景區。
在發展方式上，任克雷在任時期的華僑城堅持佈局一線及頭部二線城市，以建設主題樂園換取大量廉價住宅建設用地為核心盈利的商業模式成為頭部企業；2015年，段先念任華僑城董事長，他把“曲江模式”帶到瞭華僑城，開啟瞭華僑城大跨步的8年。
所謂“曲江模式”，是一種以文化古跡現代化開發為核心，圍繞景區拉抬周邊地價，進而開發商業地產和住宅回收開發成本的一種地產+旅遊擴張模式。2016年，華僑城又把“旅遊+地產”模式升級為“文化+旅遊+城鎮化”“旅遊+互聯網+金融”的發展模式，並開始瞭在全國的快速佈局，與多個省份都有文旅合作項目。
在該模式下，華僑城利用文旅模式勾地，能夠以較低價格獲取土地，通過文旅綜合業態的開發改善環境、提升地價，並憑借住宅銷售的現金流反哺支撐旅遊發展，彌補持有物業沉淀的資金。
在當時來看，拿地與擴張並沒有太大問題，但是，在遭遇瞭疫情與地產危機後，一切商業邏輯都變瞭。其實，華僑城也認識到這一問題。
自去年4月保利集團原總經理張振高上任華僑城集團董事長、黨委書記後，華僑城對“文旅+地產”業務組織架構進行瞭專業化分割，原文旅綜合業務由歡樂谷集團、酒店集團以及新成立的旅遊發展集團等進行一業一企的“專業化”運營。但是尾大不掉，龐大的機構是一把雙刃劍。
“過去華僑城是地產依托型的文旅方向，沒有往自我生存的方向去發展，這是一大軟肋。”華僑城文旅原高層表示。
但是作為中國最大的文旅企業，華僑城的問題不是單一的。
©攝圖網
重整江山待後生
近年來，華僑城不斷遭遇房產質量投訴，以及員工宿舍提價後產生的輿情，“這些看似是房產的問題，其實都是管理水平問題。”某業內人士表示。
“人浮於事、結構復雜”是眾多大公司的問題，但是聚焦到華僑城來看，內部人士認為，“關系太復雜瞭，這是一個方面。再一個是一群非常聰明有智慧的人聚到一起的話反而沒有戰鬥力，捧著金飯碗討飯。”
該人士認為，在樂園方面，華僑城可以學習方特的做法：政府出地、做好基礎設施配套，由方特出設備和運營，“他們做的是經營性資產。而我們的樂園它是什麼？它是玩設備的，這種模式的樂園就要兩三年做一次升級，持續投入比較大。本來是加分項，現在變成瞭資金門檻瞭。”
而在公司運營方面，可以學習海爾。
“激發員工的戰鬥性，把公司變成一個平臺，每個員工都成為單元，成為項目經理，可以從頭到尾做執行，而不是一個項目拆得七零八落的。這樣，每個單元的產出決定瞭平臺的收益。”
該人士所說的“海爾模式”，是指通過“人單合一”模式，以價值創造為標準，將員工報酬、用戶價值和企業目標有機結合在一起，鼓勵員工自我實現、自我驅動和自我領導。這也要求員工有一定的自我管理與自我完善的能力，對個人職業素質提出瞭新的要求。不過，據相關人士透露，“總體來看，華僑城的專業隊伍人才頗多”。
可見，企業運營模式現在是個大問題。
對此，中央財經大學文化與傳媒學院、文化經濟研究院副院長，教授戴俊騁表示，旅遊房地產企業要想健康轉型，可以有幾方面的關註：
一是降本增效，從管理中要效益，加快多元化轉型，在傳統旅遊地產業務租售模式下，更多向輕資產運營轉型，考慮更多的長短租、分時度假、共享等多種模式。
二是加強與體育、康養、養老等其他行業的深度整合，在文旅細分賽道上做出產品特色，建立企業經營“場景護城河”。
三是加強定制化專屬服務，與現有落地社區建立緊密的合作關系，開展各類在地文旅活動，增強業主方的歸屬感，使業主方變成地產品牌的推銷方。
四是加強數字化轉型，一方面使用增強現實或虛擬現實提高客戶沉浸式體驗，另一方面通過新型數字營銷方式吸引新客戶，增加流量變現。
此外，華僑城的問題還在於，過於追求工程收益，而忽略運營效率。不過，今年以來，華僑城已經開展瞭一些輕資產輸出動作，包括與地方政府就長沙文化旅遊綜合項目一期（親子樂園）達成輕資產輸出協議。
多位受訪者均認為，雖然華僑城今年的表現不佳，但作為中國最大的文旅企業，華僑城的品牌依然有一定的影響力，這是過去幾代華僑人努力下的成果，不會輕易倒下。10月25日華僑城A高開一個點，但是華僑城如何能走出資金、業務困境，是擺在新的領導班子面前的重大問題，也是一道難題。
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