阿裡迎24年來最大組織變革，飛豬提前“過關”

3月28日，阿裡巴巴集團宣佈啟動新一輪公司治理變革，構建“1+6+N”的組織結構，即在阿裡巴巴集團之下，設立六大業務集團和多傢業務公司。其中，六大集團為阿裡雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛。

環球旅訊獲悉，在去年宣佈組織變革的飛豬，與盒馬、靈犀互娛、平頭哥、高鑫零售等業務均是“N”中的一員，即控股公司旗下的獨立業務公司。

此次變化的一個關鍵動作是，各業務集團分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制，阿裡巴巴集團全面實行控股公司管理。對各業務而言，治理架構獨立意味著直面市場洗禮，與之對應的是創新激勵的可能性。

在全員信中，阿裡巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇表示，希望每一位阿裡人回歸創業者狀態再出發，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

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阿裡組織變革

飛豬“提前開跑”

隨著阿裡組織變革的落地，飛豬此前尋求“獨立”的原因豁然開朗。

從晚點LatePost的報道來看，阿裡此次組織戰略調整的背景之一，是阿裡已經成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同，過去很多年，在阿裡的大體系之下，多數業務處於虧損狀態，靠著淘寶和天貓賺來的錢長大，如今當這些業務徹底獨立，他們必須學會自力更生。

在當下的市場環境裡，從“富二代”走向“創二代”不是一件容易的事。但一年前選擇瞭再創業的飛豬，某種程度上為自己掙得瞭今天“提前開跑”的紅利。

早在2022年3月31日，時任飛豬總裁莊卓然就宣佈對飛豬進行組織改革，推進一系列適應旅遊行業特性的制度變化，包括管理制度改革、崗位重組和搭建單獨的持股計劃等，“為未來獨立面對市場做好充分準備”。

彼時，這種在戰略上與集團保持一致性、但以一個完整的獨立公司形態尋求發展的方式，在阿裡巴巴內部被稱為“環路公司”。

飛豬當時披露的內部信提及，此舉意在“解決組織設計與市場需求、戰略發展的適配問題”，主要變化有兩個：一是扭轉並重塑其來源於阿裡電商的組織形態，壯大地面業務發展及客服力量，從流量平臺邁向履約平臺；二是告別“吃大鍋飯”，重回創業狀態，即阿裡巴巴集團為其提供資金和資源，但允許飛豬在管理制度、福利機制設計等方面擁有更大的靈活性。

去年7月時，莊卓然曾對環球旅訊透露，飛豬已用100天左右的時間完成瞭團隊的重組和整編。

這波“環路化”改革帶來的最直接結果就是大手筆的招兵買馬。飛豬在供應鏈建設和技術上的人員規模大幅擴張，以技術團隊為例，在2022年7月時已比2020年初增加瞭一倍以上。

據環球旅訊瞭解，飛豬組織變革之後擁有瞭相對獨立的決策權，但當時管理一部分人事、財務、數據分析等事務的權利，依然需要在遵循阿裡巴巴集團統一規定的前提下行使。

如今，隨著整個阿裡體系組織變革的落地，飛豬和阿裡之間的管理關系發生瞭新的變化。曾經因為尚顯青澀的飛豬，已在過去一年闖過瞭從“一個超級公司的業務部門”到“一傢獨立公司”的關，因而成為瞭能為自己經營負責的業務公司的一員。

據悉，莊卓然將出任飛豬CEO，擁有在人、財、事、數上更完整的決策權，也將更從容地面對市場的競爭。至少在旅遊業搶占復蘇先機的今天，飛豬無需再在調整組織、適應新工作方式上再花額外的精力。

用張勇在內部的表達，“在過去幾年經營責任制、環路治理上，我們做瞭很多鋪墊工作……對很多已經環路化的公司來講，已經慢慢習慣瞭這個變化。因為他要自己承擔責任，自己做選擇，而不是說‘缺資源’，問集團要‘缺這個東西，聽集團的’，等靠要的思想會下降，主動性會上升。”

張勇還提到，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。“孩子大瞭還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。”

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以更靈活的身段迎接變革周期

此時此刻，飛豬和它所在的旅遊業賽道，均處於變革的新周期。

經歷瞭三年疫情，旅遊業站上瞭復蘇的起點。在“擴內需、促消費”的主旋律和出入境遊有序開放的背景下，根據中國旅遊研究院2月20日發佈的預測數據，預計2023年全年國內旅遊人數約45.5億人次，同比增長73%，約恢復至2019年的76%；2023年全年入出境遊客人數有望超過9000萬人次，同比翻一番，恢復至疫情前的31.5%。

即便旅遊業正在進入復蘇周期，但短期內回到疫情前水平並非易事，尤其在出入境遊開放仍然受地緣政治關系、匯率、簽證、航班影響的情況下，因此，未來在線旅遊玩傢對用戶註意力、對供應鏈的爭奪也會更加激烈。

從狹義上來講，在線旅遊就是指攜程、飛豬、同程旅行等平臺，但在事實上，不管是早期的美團，還是現在的抖音、快手、小紅書等，都加入瞭不同環節上的競爭行列。當競爭的邊界越來越模糊，對手的角色越來越多元時，飛豬要應對更復雜的局勢，必然需要靈活的身段。

去年莊卓然曾對環球旅訊談到，飛豬的組織改革支撐瞭業務策略上的調整，方向從商傢運營走向供應鏈運營，從交易平臺走向到履約平臺，從一個APP發展到多端、多場景經營。

從效果上來看，隨著地面業務發展能力、客戶服務能力的快速提升，一個重服務、重履約的組織已具備瞭相對完善的形態。

旅遊作為一門供給決定需求的生意，在需求尚未達到疫情前水平時，有效的供給決定瞭復蘇的步伐。

在阿裡巴巴集團2023財年第三季度財報後的分析師電話會上，張勇曾表示，飛豬春節期間的國內和出境業務均迅速增長，“受益於過去兩年持續的供應鏈和履約服務能力建設，飛豬國內機票和酒店業務恢復速度都大幅好於文旅部公佈的旅遊市場整體大盤的情況，也明顯好於疫情前2019年的情況”。

而在獲客方面，過去飛豬的流量結構是獨立APP與阿裡生態各大用戶入口的矩陣之和，如今飛豬也開始佈局微信小程序、抖音等其他的流量生態。有飛豬員工對環球旅訊談到，這也是飛豬獨立之後的更靈活、更有效率的體現之一。

而未來若引入母公司之外的資本，飛豬的成長空間或許還有新的想象力。阿裡“放手一搏”之後，飛豬能夠飛多高，引擎全部握在自己手裡。