天風視野/中企出海突破貿易壁壘\宋雪濤

　　圖：中國企業通過出海，把產業鏈、供應鏈、利益鏈分散到更多的國傢和地區。圖為比亞迪在泰國的工廠。

　　要想應對美國編織的貿易壁壘之網，中國企業最好的方式是把自己變成一張更大的網，把產業鏈覆蓋到更多的國傢和地區，讓到更多的利益共同體加入到產業分工合作與利益共享中來。

　　中國企業的出海目的，大概可以分為三種類型。

　　第一類型：隨著生產要素成本的上升，勞動密集型產業的企業增長趨於平穩，開始將生產基地向成本較低的經濟體遷移，如越南等東盟國傢，以紡織服裝、傢電行業為代表。

　　尋找更低生產成本

　　2011至2017年左右，中國紡織服裝產業進入平臺期。紡織服裝企業為瞭降低勞動力成本，開始向成本較低的國傢轉移，如越南、柬埔寨。2018年中美貿易摩擦的加劇進一步推動瞭這一趨勢，企業更加積極地將生產基地遷移到勞動力成本低、關稅低、對產業發展有迫切需求的地區，以獲得更有利的成本優勢。

　　最初，紡織服裝產業鏈中的加工環節開始向海外地區遷移，逐漸擴展到瞭原材料、輔料等領域。在過去的十年中，多傢位於上遊的印染紡織企業在東南亞地區擴大產能，例如華孚時尚在越南建立的30萬錠紡紗和2萬噸染色項目，百隆東方在越南的子公司擁有的100萬紗錠生產能力，以及盛泰集團在越南的10萬錠紗線建設項目等。

　　品牌化成為企業新的戰略目標，眾多服裝企業，如雅戈爾通過海外並購來增強其國際影響力。但是不同國傢消費者對時尚、品質及情感價值的需求日益增長，僅僅將現有服裝產品和品牌推向國際市場，無法在激烈的競爭中獲得足夠的關註與認同。

　　與紡織服裝類似，自上世紀90年代起，為瞭探索新的市場機會，中國傢電企業開始積極拓展海外市場。到瞭90年代末至21世紀初，海爾、美的、格力、海信等傢電領軍企業紛紛在越南等國傢設立生產基地，以縮短生產端與消費端的距離，以便更好地服務本地客戶，而那些尚未建立品牌知名度的企業，則通過貼牌生產等方式進行出海。

　　以海爾智傢為代表的中國傢電企業，已經在打造“國際化品牌”的路上小有成就。在越南，消費者可能不太瞭解海爾，但對AQUA卻十分熟悉。2011年，海爾收購瞭三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱及其他傢電業務。經過二十多年的發展，AQUA在越南市場的地位愈發穩固。截至2022年底，越南有1500萬傢庭使用AQUA品牌或AQUA制造的產品，服務越南一半以上的傢庭。在品牌運營上，海爾智傢並沒有將AQUA與海爾進行緊密綁定，強調其中國品牌的身份，而是將AQUA作為一個相對獨立的品牌，專註於滿足當地用戶的需求，通過提供高質量的產品來贏得市場份額。

　　優勢產品走向海外

　　第二類型：企業憑借其產品在國際市場上的競爭優勢，為瞭進一步擴大海外市場份額，選擇主動在海外建立生產基地，工程機械就是這一類優勢企業出海的典型代表。

　　中國工程機械行業過去屬於“搭車”出海，主要依靠參與國際工程項目和“一帶一路”倡議下的基礎設施合作。工程機械產品的研發、銷售、服務需要更加貼近當地需求。經過多年的發展和探索，企業已經建立瞭包括海外生產基地、本土化優質服務、跨國並購的國際化發展模式，實現瞭自主“出海”。

　　以三一為例，自2002年起，三一通過投資建廠和收購等方式，踏上瞭全球化的征程。2006至2009年期間，三一陸續在印度、美國、德國、巴西建立瞭研發制造基地，是中國最早在海外投資建廠的工程機械企業。三一在海外的本地化戰略不僅限於建廠，還包括員工本地化。例如，三一印度已經實現瞭98%以上的員工本地化。通過本地化的生產和服務，中國品牌逐漸被海外市場接受和認可。

　　由於中國制造的工程機械在成本和價格方面，相較於歐美日的產品具有競爭優勢，快速增長的出口趨勢對這些國傢的本土制造業造成瞭一定的沖擊。這導致一些國傢實施瞭提高進口標準、增強技術限制、調整關稅等措施，以限制中國產品的流入，反傾銷和反補貼調查成為瞭常用的方法。

　　工程機械企業尋求突破的關鍵在於海外制造和本土化管理。面對歐洲、美國和東南亞市場的出口壁壘，工程機械頭部企業正通過並購和海外生產基地的建立，巧妙規避出口限制，最大限度地減少關稅等措施帶來的影響。

　　規避大國貿易摩擦

　　第三類型：面對歐美不斷加強對華貿易限制，企業被迫選擇“出海”，將業務重心從單一的出口轉變為包括海外生產能力佈局在內的多元化發展路徑。這些企業往往是“優秀生”，產品在價格和性能上通常比歐美的同類產品更具競爭力。

　　以光伏、新能源汽車、電池為代表。自2011年起，面對歐美國傢對中國光伏產品發起的“雙反”調查及其後續實施的貿易限制，光伏企業向馬來西亞、越南、泰國、柬埔寨等東南亞地區擴展產能，作為向全球市場輸出產能的跳板。

　　光伏企業進行產業環節外遷與美國實施的貿易壁壘措施息息相關。企業最初主要聚焦於組件和電池片，逐步向上遊拓展，涵蓋矽片制造和拉晶等環節。隨後，陽光能源、福斯特、明冠新材等輔材企業的加入，推動瞭逆變器、玻璃、膠膜、背板、邊框、石英砂等輔助材料產業在東南亞的發展。

　　然而，隨著美國對東南亞四國的關稅“豁免期”到期，新的貿易壁壘開始形成。面對這一挑戰，中國光伏企業主要采取瞭三種應對措施：在其他東南亞國傢建立生產基地、開辟新市場，以及關停止損。

　　短期將產能轉移到其他東南亞國傢，以繼續向美國市場銷售產品可能是一種有效的策略。但從長遠來看，要想應對美國編織的貿易壁壘之網，最好的方式是把自己變成一張更大的網，把產業鏈覆蓋到更多的國傢和地區，讓更多的利益共同體加入到產業分工合作和利益共享中來。

　　國際化是必經之路

　　不管是主動出海還是被動出海，都有幾個共同點。

　　第一是大多數情況下，企業並不是將整個產業鏈遷移到海外，而是選擇將加工生產、組裝等特定生產環節外遷，屬於中國供應鏈的“溢出”。比如應對貿易摩擦升級下的被動出海企業，外溢環節與受限領域相關，雖然企業最初是被動“出海”，但是也在“見招拆招”中逐漸找到瞭適合自己的發展節奏。有些企業先是通過貼牌代工生產的方式在海外站穩腳跟，然後開始自建品牌服務本地客戶，逐漸積累瞭服務經驗、經銷商網絡和客戶信譽。

　　第二是打造國際化品牌是出海企業的共同戰略，但出海進程並不是一帆風順，甚至可以說是充滿坎坷。中國本土的商業模式成功，並不能保證走出去也成功，在不同文化和政治背景下，依賴過去的成功經驗對於企業走出去可能反而是拖累。例如過去幾年，中國企業在印度頻繁遭遇嚴格審查，有的措施針對所有外國投資企業，比如增加進口限制、強化數據隱私規定；有的措施則針對中國企業，比如限制中國投資、對中國企業選擇性執法。

　　第三是出海成功的因素眾多，但就像當年日本企業的管理效率被美國人津津樂道一樣，中國現代企業的管理能力和組織效率也是中國出海企業的核心競爭力。比如大量以“技術專傢”和“管理幹部”的身份前往越南的“中國幹部”，掌握越南語與當地政府和工人溝通交流，迅速在管理層中站穩腳跟。中國企業的管理模式也不可能簡單覆製到其他地區，出海企業必須直面文化多樣性的挑戰，不斷反思、適應、靈活調整經營策略是出海成功的必備條件。

　　從長遠看，不管中國企業出海的動機是主動還是被動，最後都匯集到瞭國際化這條必經之路上。在不約而同中，中國企業通過出海變成瞭一張更大的網，把產業鏈、供應鏈、利益鏈分散到更多的國傢和地區，這也是中國的規模法則（Scaling Law），和美國的AI“規模法則”形成瞭今天世界經濟最重要的敘事之爭。

　　（作者為天風證券首席宏觀分析師）